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素质冰山模型和“深度识人”框架

时间:2020-09-15 06:09 来源:未知 作者:admin

  对组织来说,人才的选、用、育、留,是企业发展过程中必须直面的核心问题,同时也是企业能否创造管理红利的起点。当前,

  - 如何在人才发展和培养中,改变员工的行为习惯和心智模式,实现逆境下的绩效和增长?

  这些问题,值得每一位企业创始人和领导者思考。要解决人的基本问题,我们先来认识一下关于“人”的“素质冰山模型”。本文略烧脑,若能静心看完,必有所获。提前预告,文末有彩蛋,敬请enjoy:

  1973年,美国著名心理学家麦克利兰,提出了一个著名的素质冰山模型,把人的内在属性比拟为一座冰山。

  我们观察一个人,一般只能看见冰山以上的部分,即外在的基本知识和技能,是容易了解和测量的,也可以通过有针对性的培训来改变和发展;而冰山下的部分却常常被我们忽略。

  其实,冰山上的可见部分,只是人的内在属性很小一部分;那些看不见的深藏在冰山以下的个人属性,则更加丰富和强大,它包括内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等等。

  相比较而言,冰山下的属性不易被观察和测量,也难于改变和评价,但却对人的行为表现起着决定性的作用。

  知识、技能和经验,浮在冰山之上,非常明显、易于观察和培养。这些显性特征,是职业成功的必要因素,但却远非核心因素。

  知识是个人所了解和知道的关于主观和客观世界的现象、本质、规律等的描述信息。而运用程序性知识和经验执行一定活动的能力,叫技能,技能通常和行为动作相关联,比如机器组装、表格设计、汽车驾驶等,当然也包括下属沟通、客户谈判等方面的技能。

  经验是指一个人过往的经历,比如学习经验、工作经验、项目经验、管理经验等等。

  相比较于冰山上的显性特征,冰山下的因素对职业成功更具长远影响,并且这些因素难以评估、很难改变。我们分别来看一下这些隐性特征:

  社会角色是指个人处在一定的社会环境和关系中,应当遵循的行为规范,比如为人父母或作为员工的行为规范;价值观是个人对什么重要什么不重要的判断,常常直接决定了人的行为表现;自我形象是个人对自己的评价和定位,比如我是个勤奋的人、我忠于自己的组织等;特质是包含因素最多的属性,个人的个性、智商、情商等稳定的属性均属于特质,在下面的Part2部分,我们将重点讲特质是什么,以及如何识别特质;动机是驱动满足人的内在需求的心理状态和意愿,比如成就动机、权利动机等等。

  人所表现出的所有行为,都受内在属性和外部环境的影响,但终究会由自己的社会角色和价值观来直接决定。

  比如对于迟到这个习惯,有的人经常迟到,有的人从不迟到,大多数情况就是受“迟到是否正确”这个价值观的影响;再比如,对待子女,是以权威者来管教还是朋友式的陪伴,也是取决于我们对为人父母应当遵循角色的认知。

  具体到行为层面,冰山上的因素会以“容易被识别到”的形式参与到个人行为中。比如,我们很容易意识到自己正在说的知识内容,使用的技能,或者经历的事情。

  但对冰山下的因素,我们常常不能认知到它们对行为的影响。比如,一个人容易陷入“难以拒绝他人”的痛苦中,他很难看到是因为自己的亲和动机较高的缘故。

  一个人越是缺乏自我认知,缺乏对冰山下内在属性的了解,越是可能受到这些无意识因素的影响。这也是为什么我们要想成长和发展,就一定要先借助专业的测评工具来深度认识自己的原因所在。

  但无论是哪种形式的学习或者成长,首先被干预的,也只能是个人的社会角色和价值观。也就是说,只有当一个人认为某件事有价值时,他才可能真正采取行动。我们常说的,外因只有通过内因,才会起作用。

  改变了的角色和价值观,可以指导个人学习知识、技能,迎接挑战积累经验,这些因素是可以改变的。但对于冰山下的深层次因素,特质和动机等因素,却难以改变!所以,这些内在属性只能去管理,而不要试图去改变。

  正如我们在《吉姆.柯林斯:德鲁克教会我“人生精进”10项原则》一文,德鲁克提到,“唯有依靠优势,才能真正实现卓越,人不能依靠弱点做出成绩,从无能提升到平庸所要付出的精力,远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”

  对素质冰山模型的循序渐进的认知过程,正反映出我们从工业时代到互联时代的进化过程,可以将之比喻为从1.0时代逐步迈向3.0时代。

  1.0时代,只看到“冰山之上”的部分,即知识、经验和技能;2.0时代,除了“冰山之上”的部分,又逐渐认识到社会角色、价值观、自我形象等“冰山之下”浅层次部分,与之相对应的是工业化生产和制造;3.0时代,向“冰山之下”继续延伸,认知到人的“特质”和“动机”,与之相对应的是人的个性化创造和创新力。

  这其中,我们要重点谈的,就是人的特质。“特质”一词,还可表述为“天赋”之义。

  世上没有相同的“人”,就在于“人”与生俱来的天然差异,每个人都有自己的“特质”,这种天然差异就是“天赋”。冰山模型告诉人们如果能够把“天赋”充分发挥,人们将会更容易取得成功。

  全球大名鼎鼎的盖洛普Gallup公司,在几十年的时间里,致力于测量和分析人的态度、意见和行为,得到世界各国政府和商业机构的认可,被奉为权威。他们历时多年,发展出优势理论,就是帮助大家识别自己的天赋,进而发展成为自己的优势,已帮助到全球1850万人。

  在《卓越的领导者,都找到了自己和团队的优势…》中,我们详细阐述过如何识别天赋:天赋是一种重复性的思维、感觉和行为。请注意:不仅仅是行为,思维和感觉同样可以是天赋。

  比如,如果你仔细观察就会发现,有些人能够轻而易举地找到复杂问题的关键,这是一种思维;有些人责任心很强,答应别人的事如果做不到会非常自责,这是自我承诺,是一种感觉,这是很难通过培训就获得的;还有些人做事情一定要有计划,这是一种行为。

  有些行为是能够学得会的,但大部分几乎是不可能学会的。天赋、技能和知识之间是有区别的。最出色的人,一定是能够达到同样的结果,但可能使用的是不同的行为方式。如何用测评的方式,去快速识别每个人的天赋,我们会在文末作详细介绍。

  如果理解了冰山模型,就会发现在今天这个VUCA时代,天道并不酬勤,天道只会酬“天赋”。在传统的工业社会,“人”在价值创造活动中没有明显差异,人们也很难利用自己的“天赋”,此时天道会酬勤。

  而在今天,在没有识别出自己“天赋”的情况下,越是倡坚持、努力、勤奋等,越可能让你痛失机会成本,造成资源的极大浪费。最近有句很流行的话,不要以你战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰。

  对组织来说,更是如此。在传统的人才培养思路中,基于人的素质进行发展,如培养客户服务或战略思维这样的素质能力,不仅显得很有逻辑和说服力,并且也得到了广泛的实践。但脱离天赋的适应性,这些实践常常难以真正取得效果。因为对普通培训来讲,除了课堂上的热情和3个月内能记住的工具or知识,很难让一个人发生真正地改变。

  一位员工,可能因为知识技能的提升和经验的积累,能够胜任岗位,但很难超越这份工作,大放异彩。

  有数据统计显示,一家公司Top20%的销售人员,常常会取得超过剩下80%销售的工作成果。这80%的销售,并非不能不胜任工作,也许其中很多人通过努力甚至表现得不错,但他们不具有那种天生适合这种岗位要求的天赋,难以走向真正的卓越。

  很多企业会倾向于招聘那些简历出彩的候选人,并希望通过企业文化和价值观的培训,培养成公司的中坚力量。对于这种做法,越是经验丰富的管理者,越是不能认同。培训不能解决所有问题的,特别是那些深入人性但影响深远的个人特质。

  在《盖洛普10年认证教练谈:发现优势,可能会改变你的一生》中,泰普洛教练Bill鲍乃钟曾分享过一个故事:

  他在还没有系统学习优势理论前,遇见了IBM 80年代的全球高管培训负责人。当时的IBM如日中天,大概相当于今天的苹果公司,他们花了几百万美元研究如何让人改变。

  因此,他很好奇地请教这位IBM的高管:最后有什么结果吗?这位高管的答案是:关注人的优势,不要期待着完人。

  这就是IBM投入几百万美元后,最后得出的结论。他还补充到,人只有在非常强的外力促使下才可能改变,比如:生一场大病、遇上重大挫折或亲人离去等等。而一般情况下,人是很难发生巨大改变的!

  天底下没有完全相同的两片树叶、两粒沙子、两个人,每个人都有多方面的个性特点。而正是这种多样性,也决定了不是每个人,都能做好任何一件事情:不同岗位对人的要求不同,没有人无所不能,也不会有人一无是处。

  还是以销售为例,一个优秀的销售会非常擅长与人打交道,但一个卓越的销售不仅如此,他还应当享受与人打交道。

  再比如一个销售的特质层面,非常不喜欢与陌生人交往,在交往中常常会感到尴尬、不自在。但通过培养,他可以掌握产品知识和销售技巧,他自己也非常努力去适应岗位要求,并且还成交了一些客户。

  但最后,更常见的情况是:如果不是逼不得已,他还是会尽量和自己熟悉的朋友或客户在一起,而不是去开拓新的客户。因为他并不享受陌生的社交,这样的特质,很难成为卓越的销售。

  选人着眼长远,就是要着眼于长远都难以改变的内在属性。回到文章开头的冰山模型,也就是冰山下的众多特质。这些特质符合如下两个定理:

  第一、整体性。人是一个整体,任何一个行为的展现,都是不同层面特质共同影响的结果;我们要展现出行为,必须首先是要想去做,然后是有能力做,最后是采取何种方法来做。

  第二、一致性。个人的意愿喜好、行为倾向和个人形象等特质,具有高关联性;我们喜欢做的事情,往往是我们擅长的事情,也是我们的行为倾向所匹配的事情。

  更多关于个人发展的基本理论,可参考《深度 发展“人”的四个基本逻辑》。正因为如此,我们需要从冰山下的众多因素中,去着眼长远:

  按照学术派的研究,我们可以将这些特质分为“知情意”三个方面。在人才评价实践中,可以分为思维、人际和意志三个类别。这三个层面分别反映了个人处理与客观世界、与社会他人、与内在自我的三种关系的方式。

  思维是反应个人如何处理与客观世界关系的心理特征。按照思维本身的构成,可以简要分成三个方面:

  分析思维,即面对信息、数据等问题的分析速度和质量。分析思维好的人,能够快速对问题做出反应,分析问题的原因并找到解决问题的方法。分析思维是其他思维的基础。

  概念思维,概念思维即形而上的思维方式,通过识别共同的规律和模式,使用结构化的思考来提出理论或创造概念。概念思维是分析思维的较高发展阶段。

  战略思维,战略思维是根据目标和条件限制,动态思考达成目标的手段和策略的思考方式,战略思维作为最高级别的思维形式,对工作目标的达成具有最重要影响。

  人际动力,描述个人与他人互动动力方式,有的人积极主动,倾向于影响他人,成为人群焦点;有人内向被动,常常倾听多于影响;也有人可能完全不愿意与人互动。

  人际敏感,即通常我们所说的换位思考能力,对他人的心理活动进行想象,人际敏感性高的人,更有可能采取针对性的行动方式。

  人际关怀,反应个人如何处理与他人的冲突的方式,有的人更为别人考虑,不愿意伤害别人,有的人更强调公正客观,不太在乎是否会让别人感到难受。

  意志是反应个人如何处理与内在自我关系的心理特征。按照意志活动指向的差异,意志方面简要分成三种类型:

  成就动机,对自己的期望和定位,以及为达成期望所采取的行为方式,比如是否有高目标,是否为此勤奋努力,是否争强好胜等。

  勇气韧性,在遭受挑战、风险等情况下的反应方式,可以理解为维系达成目标过程中的行为方式。

  自我意识,对自我情绪、能力及其他特点的认识及应对方式,情绪是否稳定、是否自信从容、对自己的行为的自律等都是自我意识的重要内容。

  对于组织来说,基于行为事件的访谈,是快速了解候选人内在属性的有效方法,这种访谈中需要对候选人在过去事件中的想法、行为和感觉等进行详细的挖掘;另一个方法就是测评,这也是最有效最快捷的方式。

  在前面《深度 发展“人”的四个基本逻辑》我们介绍过CPI测评的理论基础,这是一个从39个维度全面评估人才冰山下的个性特质的测评,对于选拔、评估和培养人才具有非常强的参考价值。

  CPI测评不仅可用于组织层面的人才战略中,对于个人职业发展和自我认知,也会起到深度扫描的作用。感兴趣的朋友,可以了解《来「CPI测评解读认证」班,成为识人专家》。

  比如事件情绪分析法:根据STAR原则,按照背景(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)四个方面,记录自己工作或生活中经历的重大事件,同时记录对该事件的感受和情绪。

  有了这幅关于“人”心理的索引地图,我们便可以通过各种方式对人进行全面评估,而掌握这些框架是形成“识人哲学”的第一步,

  1、本文核心内容来自:泰普洛领导力教练夏勇军所著《知人心,识人性,HR必读的干货》,《育人着眼当前,选人须看长远》;其他参考文章:

  - PMP黄国强:我的圈外商学院冰山模型学习笔记 (公众号:项目管理星球,ID: road10001)

  -孟涛,黑马高管营年终战略分享课:如何判断员工是否靠谱,岗位是否匹配?(公众号:创业黑马学院,ID:heima_ying)

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